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预测是主观与客观之间的桥梁

预测与目标不是一回事:预测是对主观目标的客观估计,必须从客观事实开始

预测与目标不是一回事:预测是对主观目标的客观估计,必须从客观事实开始。

在《信号与噪声》一书中,特纳·希尔佛阐述道,预测之所以重要,是因为它连接着主观世界与客观现实。在企业里,哪个职能代表主观世界?销售——销售天生是个乐天派,总是生活在希望中。哪个职能代表客观现实?供应链——供应链天生更加现实,因为他们知道,把钱变成库存容易,把库存变回为钱难。而这主观与客观呢,就体现在销售预测、需求预测上。

很多人分不清销售预测和需求预测的区别,经常混用,甚至用销售预测代替需求预测。其实两者大不一样,让我们打个比方就知道了。假定你家孩子5岁了,上幼儿园了。幼儿园里疯玩一天,孩子回家时总是饿疯了,问要吃多少饭,答曰5碗——这就是“销售预测”。作为有经验的妈妈,你当然不会按照孩子的“销售预测”给做5碗,你会给做两碗——这就是你的“需求预测”。

预测是主观与客观之间的桥梁

为什么是两碗而不是三碗,或者一碗?因为作为妈妈,你知道这孩子平常就吃一碗半(“从需求历史出发”),但今天脸饿得有点发白,那就多做半碗吧(“由职业判断结束”)。那孩子吃完了,没吃饱怎么办?你就给他点小点心,或者水果什么的——这是你的“安全库存”。点心、水果吃光了,还没吃饱怎么办?那就给下点面条,或者到楼下再买点小吃——你自然而然就启动了第三道防线,用执行来弥补计划的不足。看得出,妈妈们天生就是供应链三道防线的高手。

相对而言,销售预测是感性的,需求预测更理性。需求预测是拿供应链的理性来制衡销售的“感性”。销售的“感性”是有原因的,比如老板给销售一个大数字,以激励他们更卖力地工作。作为行政命令的销售目标,就相当于老板射出的“箭”,销售老总就只能围绕箭头画圈,“证明”销售目标是可行的,把销售目标变成销售计划(销售预测)。但供应链如果拿销售预测做需求预测,真金白银地生产出来,问题可就大了——要知道,把现金变成库存容易,把库存变回现金难,一旦库存积压,就是大问题。

现实中,这也正是众多企业的悲剧所在:销售目标被“翻译”成销售预测,销售预测成了需求预测,其实是拿销售目标当需求预测。主观与客观难以不匹配,就成了长期的挣扎。比如有个家电企业,需求计划归销售部门,习惯性地拿销售目标当需求计划。年初老板制定销售目标,是10万台。到了年中,发现8万更靠谱,就跟老板软磨硬泡,好不容易老板“通融”了,改为8万。但到了启动供应链生产时,发现6万更靠谱,销售和供应链就抓瞎了:这下可给老板怎么解释呢?

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那该怎么办?对策有二。其一,就跟妈妈们应对孩子“能吃5碗”的诉求一样,供应链按照客观可行的6万来生产,万一需求超出了,就动用安全库存和赶工加急来应对。这里的安全库存主要在原材料、半成品层面,也要求供应链具备一定的柔性,比如安全产能。其二,按照老板要求的生产出来,因为很多时候,老板的销售目标有其特别考量,比如市场份额、工厂开工率等。但这个决策需要老板来做,供应链的角色是做详尽的分析,为老板提供决策依据。

不管是老总的主观愿望,还是供应链的客观能力,都是需求预测的外在约束。但一旦达成需求预测的共识,那这个数字就成为约束前后端的“圣经”:供应链得按照这个造出来,销售得按照这个卖出去。所有的预测都是错的。计划的先天不足,需要执行来弥补——这执行不但来自供应链,而且来自销售。要知道,需求预测的实现很大程度上取决于销售的意愿,而销售意愿又很大程度上取决于销售目标。所以,从这个意义上讲,需求预测和销售目标又是相关的。

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